Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (1) — 附加價值的真正意義

彼得杜拉克主張,企業的最重要的社會責任是創造充分的盈餘。若不能產生盈餘,那麼企業就等同於在掠奪社會的資源。因此,經營企業的目的基本上是投入人力、物力、資金等的經營資源(生產手段),進而「創造出超越投入資源之價值的產品或服務」;這就是彼得杜拉克所謂「企業的社會責任」。而新創造出來的價值,就是「附加價值」。彼得杜拉克對「附加價值」下了一個嚴謹的定義:「所謂附加價值,是支付外部供應商提供之原料或服務的報酬,也就是總支出,與透過產品或服務的銷售所獲得之總收入的差;換言之,附加價值即是企業所有活動的成本,與從這些活動所得到之報酬的差」。

所謂經濟的成長就是GDP的增加。從消費的角度來看,為個人消費、企業的設備投資與政府財政支出的總和。從供給的角度來看,GDP為附加價值的總和。理論上,消費量的合計(稱為總需要)應與供給量的合計(稱為總供給)一致。換言之,經濟成長代表GDP增加,也代表附加價值的增加對企業而言,「附加價值」具體上來說就是「毛利」。因此,企業「提高獲利」就等於是提高附加價值(毛利)。

長期景氣低迷最大的原因,便是銷售數字成長已達到極限,即使獲利不再,過高的勞動分配率使得人事費用居高不下。所謂勞動分配率是毛利中人事費用所占的比例。銷售數字的成長停滯、產品價格下滑、庫存增加、人事費用過高,因此獲利困難。獲利困難,股價難以上昇,投資人很難從中獲取利潤,導致景氣難以恢復。企業在支付人事費用後從所剩的利潤提撥資金為將來的成長進行投資,但捉襟見肘的窘境使投資無法順利進行。少了投資,機器設備老舊、新產品開發進度停擺、店鋪裝潢破舊、商品陣容乏善可陳。不過,投資不足的責任並不能完全推到經營者身上。(日本的情況)在工會「同工同酬」的聲浪下要求全面加薪,導致生產力愈低的產業其勞動分配率愈高,造成資金週轉困難,無暇兼顧投資。97年以後產品價格的低落更為明顯,特別是降價幅度激烈的家電產業,原本50%的勞動分配率攀升到超過100%的驚人水準。日本家電業頻繁進行大幅裁員真正的原因,便是無視於生產性的人事費用高漲。在經濟的原則角度來看,加薪的幅度只能被允許在生產力的範圍內。不論生產力是否上昇而硬強行調漲工資的社會,終究走向崩潰瓦解之路。因此,在不裁員的條件下欲恢復業績成長,減薪的手段的確有實行的必要。若一昧放任著高水平工資,企業因此開天窗倒閉,只是徒增失業人口。以勞資協商消除裁員的不安,以減薪的方式先確保企業的獲利,使企業有足夠資金空間來進行投資,以求開發出能使消費者掏出錢來的產品或服務,提升消費意願,促使景氣復甦。

現代社會是GDP不成長便發展停頓的社會,換言之附加價值不增加,這樣的社會就會入不敷出、導致崩潰。而社會中除了民間企業外尚有行政機關、醫院、大學以及各種團體等形形色色的組織,而真正能創造附加價值的只有民間企業。民間企業從所創造出來的附加價值(毛利)中,支付員工薪水、支付金融機構利息、支付地主租金、對政府機關繳交稅金、對股東支付報酬後再從所剩盈餘中為提升將來的生產力進行設備等的投資。民間企業由複數的股東籌措資金,發行股票來進行事業的經營,藉由股價的攀升使股東獲利,繁榮景氣。這就是說,現代社會是民間企業若不想辦法增加毛利,便無法正常運作的社會。日本在泡沫經濟崩潰後,企業削減經費、裁撤人員、縮小資產的原因便是銷售字下降導致產品降價求售,造成毛利(附加價值)驟減。那麼,該怎麼使附加價值增加呢? 有以下步驟可循:
一. 藉由提高生產力來增加毛利。
二.減少支付外部的費用來增加毛利。
三.提高周轉率來增加毛利。
四.減少庫存來增加毛利。

以上皆是以顧客已經存在為前提,以公司內部為中心的可行辦法。不過,光靠這些方法仍難逃價格競爭的命運。最後的殺手鐧,不論是作為存活下來的手段,或是作為企業的社會責任都必須全力以赴的方法;也就是透過innovation與marketing,開發新產品以增加銷售額並創造出毛利。光靠販賣既有的產品,客戶漸漸流失,總會有活不下去的一天。為開拓客源開發新產品是理所當然;但作出來的新產品不見得賣得出去。因此,有必要開發一套讓顧客願意自掏腰包的「機制」;而定出這樣的機制之所有相關企業活動便是「marketing」。也就是說,為了提高銷售量,開發賣得出去的東西(innovation)與讓顧客自動掏出腰包的「機制」(marketing)必須雙管齊下;這便是提升附加價值的方法。

本文節錄於望月 護 ドラッカーの実践経営哲学 ビジネスの基本がすべてわかる!P.74-78,85-90

個人觀點:很多人說,代工創造不了毛利,所以應該捨棄代工擁抱品牌。個人覺得這樣的思維以偏概全。沒錯,自有品牌是提升附加價值的一個好方法,但不是唯一的方法。舉一個簡單的例子,三流的小說家收入遠遠不及一流的翻譯家。小說家以個人名義出版小說,可以想成是自有品牌;而翻譯家大多隱姓埋名默默無聞,可以想成是代工業。代工也可以代出一片天,代出高毛利,例如台積電,例如彼得杜拉克系列著作的日文版譯者上田惇生;戲法人人會變,只是巧妙不同。別忘了,企業的能力包括「員工個人的能力」與「企業組織本身的能力」。若想靠挖腳挖團隊就要推出自我品牌,而看不見企業組織本身只不過是個扶不起品牌二字的阿斗,那麼到最後「品牌」只能淪落為自我催眠、跟著大家一窩蜂喊著高興的口號。創造附加價值之前,先秤秤自己的斤兩,先了解自己的核心能力到底在哪裡。

(照片來自 planningforceisc,CC license)

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