Peter Drucker(彼得杜拉克) Made Easy (4) — 認清誰是你的顧客,還有顧客買的到底是甚麼

彼得杜拉克曾指出,擁有購入決定權的顧客至少有兩位;一位是最終購入者,另一位是通路。可惜幾乎大多數的人都認為顧客只有一種,就是付錢買單的人。事實上,就商品或服務而言,「付錢的人」和「推薦你買的人」都是顧客,而且也有「付錢的人」不一定等同於「使用的人」的情況。此外,「這家公司出的東西我不喜歡」等產品抱持負面態度的人,其實也是顧客。

望月護舉例,對日用品的製造商來說顧客便是藥妝店和女性;若產品上不了藥妝店的架,再怎麼宣傳民眾也沒辦法捧場。就壁紙等裝潢材料而言,即使付錢的是屋主,但別忘了屋主大多是經由裝潢設計師的推薦來決定使用哪一款壁紙。因此,對裝潢材料製造商而言,真正的顧客是室內設計公司和屋主。說到影印機等辦公室機器,除了在品質上要贏得上班族的口碑之外,還得在價格/維修等方面受到公司採購主管的青睞。所以,基本上顧客不可能只有單一類型的存在。更重要的是,顧客群經常在改變。也就是說,沒有永遠的客戶,只要一有閃失,好不容易累積的顧客群一下便會流失殆盡。

認清誰是顧客後,還要搞清楚顧客買的到底是甚麼。經濟學教科書說得很明白,人們花錢買東西不是為了東西本身,而是為了東西帶給我們的效用。比方說,買股票買的是「這家公司能帶給我的獲利」,買智慧型手機買的是「隨時隨地連線的方便性」,買保險買的是「安心」,買演唱會門票買的是「感動」。不過,許多企業似乎有著這種「顧客買的是產品或服務本身」的錯覺,造成企業所販賣的產品與顧客所需之間諾大的落差。反過來說,如果仔細分析這樣的落差並落實對策,應該會對停滯的業績成長有正面回饋。例如,對收銀機製造商而言,如果賣的不光只是收銀機的機器,而是再加上結帳路線的流暢度設計,也就是說賣的是「促進店鋪的生意興隆」,以與店主間的信賴關係取勝,不失為一個甩開競爭對手,並落實本身業績成長的一石二鳥之策。

確實掌握「顧客買的到底是甚麼」似乎不是一件容易的事情。顧客透過產品所帶來的效用是否能夠獲得滿足,來決定要不要掏出腰包。只有貼近顧客,弄清楚顧客到底認同甚麼樣的價值才願意掏出腰包,方能說是真正地了解顧客。P&G曾經試著站在顧客的立場思考,認為顧客需要30種的洗髮精與50種的牙膏。接著轟轟烈烈地搞了一場,才發現結論是顧客根本不需要那麼多選擇性。因此,進行集中策略,砍掉了半數左右的產品種類,隔年業績成長5%,5年後成長幅度增至30%。

所以,東京六本木一帶的餐廳賣的是「高級感」;原因是會去那一帶吃飯的顧客,除了菜色以外其實更重視氣氛。這些餐廳不論從停車場到菜單設計等,無不使出渾身解數,下盡功夫,為的就是營造「高檔次」的形象,來牢牢抓住這些吃氣氛的顧客的胃。而草津溫泉、湯布院溫泉等名湯之所以人氣屹立不搖,是因為當地業者了解到泡溫泉的觀光客主要目的不光是泡湯,而是「享受週邊和風溫泉小鎮的氣氛」。因此,極力保留當地舊式和風建築與古早味的商店等,並招攬藝廊與美術館等營造和風藝術氛圍來吸引顧客,這些優勢是熱海等其他現代化溫泉飯店林立的溫泉區所望塵莫及的。

此外,彼得杜拉克也曾說,對企業而言最重要的資訊並非關於你的客戶,而是有關你的非客戶;引來變化的,是在非客戶的世界裡。對此,望月護下了一個註解:「非客戶,也就是看不見的顧客」者,市場也。通常,給予企業致命一擊的,是來自於「非客戶」的變化。再怎麼強勢的企業,能夠維持30%以上市占率的可謂少之又少。就連巨大的Walmart也只占了零售業全體的20%左右,也就是說另外80%的顧客是從其他企業購買商品或服務。可惜的是,大多數的企業都忽略了壓倒性多數的「非客戶」這個「看不見的市場」。從世界性百貨業的式微就能明白,百貨公司向來沒把注意力放在不在百貨公司購物的顧客,也就是「看不見的市場」。在日本,超商等零售業的成長嚴重壓縮百貨業的獲利,再加上網路購物風潮的興起與健全的付款機制,百貨業的生存空間正遭受「看不見的市場」變化的鯨吞蠶食。

本文節錄於望月 護 ドラッカーの実践経営哲学 ビジネスの基本がすべてわかる!P.144-159

(照片來自 HikingArtist.com,CC license)

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