日本經驗告訴我們的事(7) — SONY的失敗,也是許多企業共通的病症

“We don’t ask consumers what they want. They don’t know. Instead we apply our brainpower to what they need, and will want, and make sure we’re there, ready.” –SONY co-founder,盛田昭夫(Akio Morita)。

日前中島聡發表了一篇題為“誰都難以啟齒,SONY之所以成不了Apple真正的理由”的文章,引來多方熱烈的討論。中島聡認為,SONY之所以成不了Apple,禍源來自日本的終身雇用制度(公司不瀕臨倒閉邊緣絕不解雇正式職員,因此無法順利淘汰不適任的硬體人員來補進軟體新血,且員工平均年齡過高造成人事費用的負擔,國內工廠也無法順利停工並外包給海外的代工廠以求降低成本等)。大家都心知肚明,卻不願意說破。

對此,池田信夫提出了反駁。他認為,終身雇用制的確造成企業在事業重組上的阻礙,卻不是SONY失敗的原因。大企業的人事縮編幾乎都以優退的形式進行,實質上的裁員並不是不可能的任務。縱使國內勞動市場的法令規制過多,資本市場的自由度卻充分允許SONY這樣的全球化企業,藉由資產處分等手段來進行經營運籌帷幄的最佳化,問題只在於經營高層願不願意做而已。雖然日本大企業的組織有著由來已久的小圈圈文化與派系間協調主義的存在,若經營高層助長這種“歪風”,縱容各事業主體山頭的林立,經營團隊的功能便會淪落為各山頭間利害關係的協商與安撫。既然(不賺錢的)事業主體轉賣等處分方式等同於宣判其死刑,各山頭當然會拼老命避免這樣的狀況發生。池田信夫指控SONY的經營高層,特別是前CEO出井伸之必須負最大責任,而日本科技界也普遍認為出井伸之是扼殺SONY創新DNA的始作俑者。我贊同池田信夫的邏輯;如果說終身雇用制是導致SONY失敗的原因,那麼SONY過去根本就不該成功過,甚至連TOYOTA也不會成為世界主要車廠之一。

接著小飼弾覺得中島聡的題目定得有問題。不光是SONY成不了Apple,就連HP、Dell、Nokia,甚至Microsoft和Google都成不了Apple。不是任何一家企業都有辦法達成奇蹟式的復活,市價總值攀升至世界第一,手中握有超過相當7兆日圓的資金,卻仍持續成長。題目出錯了,要怎麼找到真正的答案? 不如,應該先問問為什麼Apple成得了SONY。小飼弾這番話竟讓我恍然大悟! 原來,題目應該這樣出:為什麼Apple有辦法變成盛田昭夫時代的SONY,而Microsoft、Google甚至是現在的SONY都做不到呢?


盛田昭夫在賈伯斯心目中有多麼重要,可以從1999年他在蘋果產品發表會的開場白為盛田昭夫辭世的追悼看得出來,賈伯斯並自詡為盛田昭夫創新精神的傳人。在Sohrab Osati所發表Steve Jobs Wanted Apple to be like Sony這篇文章中提到“As brilliant a man as Steve was, there were precedents before him and companies that he envied and wanted to Apple to strive for and be like.”,而這個“先例”就是盛田昭夫時代的SONY,特別是在“產品的創新、完成度及品質”與“生產的效率性”(這篇文章非常值得一讀,藉由穿插曾賣過糖水並把賈伯斯踢出蘋果的John Sculley的回憶,闡述當年盛田昭夫對賈伯斯的種種啟發及影響,以及分析SONY的現狀癥結所在)。Apple之所以有辦法變成盛田昭夫時代的SONY,是因為賈伯斯是極少數得到盛田昭夫的真傳,並青出於藍的人。

大西宏也對中島聰的文章做出回應他認為,事實上面臨(或面臨過)經營失敗的優良企業不在少數。從GM(經由政府資助總算是活了過來)、HP甚至日前破產的柯達,都算得上(或曾經是)是SONY的病友。這是一個市場競爭版圖變動劇烈,就連遊戲規則也瞬息萬變的時代,如何在驚濤駭浪中掌穩船舵,是企業存亡的決定關鍵。特別是現在的競爭法則,已不是過去“在市占率上比同業競爭對手占上風的就能提升獲利”,而是“最有辦法支配市場總剩餘(從生產到把商品/服務送到最終消費者手中這一路上所產生的利益)的才能獲利”。我想,這就是“只知道在既定地盤跟一群人打架”和“懂得與其他勢力合作來到處打群架”的不同。小飼彈也說,蘋果的成功,是因為收服了“個人客戶”這種最難討好,但也是最願意慷慨解囊的TA(與法人客戶相比。例如許多行動電話製造商的“客戶”其實是電信業者,而非消費大眾;Dell和HP的大主顧其實是公司行號,Microsoft的大主顧其實是Dell和Acer等;原文的觀點相當有趣,值得一讀)可惜的是,在日本業界能夠徹底理解並接受遊戲規則轉變的人實在不多;拿任天堂來說,一直到最近幾年都還是個超賺錢的績優股,但去年竟開始虧損。變化動盪的時代,要持續穩坐業界寶座實在不是等閒之事。而Sohrab Osati在文末也指出SONY的症狀“A company who once was the champion of cutting edge has for far too long stuck its head in the sand and lived in the past by continually stating that Sony stands for quality while pointing towards old sales figures and assuming current products will reach that level.”,也與大西宏等人的看法本質上不謀而合。

SONY在1950-1982年間共推出了12個“破壞式創新”的產品,可想而知當年賈伯斯是多麼受到這樣世間罕見的「創新量產工廠」的感動。而1982年是創業者將經營權交棒的一年,從那時起,SONY就再也沒有交出任何創新產品的成績單。這麼多年來CEO也換了幾個,誰也沒辦法扭轉每況愈下的經營頹勢。也就是說,在「戰略與執行」上經營團隊似乎沒有發揮到該有的作用。不光是SONY,基本上日本科技界都染上同樣的流感。業界的「排排坐競爭」,也就是同業間廝殺激烈的火拼行為,導致把太多的心思都放在同業競爭對手的身上,拼了老命也要追求與同業間相對的競爭優勢。這樣的結果,只能造成同業間彼此極小的差異化,而創造不出本身的自我價值。明明就是想跟對手不一樣,結果卻弄巧成拙,向「同質化」靠攏,最後誰也沒辦法真正坐大。對手公司有在做這個,我們當然也不能少,甚至還要比對手多了一點什麼花樣來達到“差異化”。這麼折騰下來,還有餘力去“創新”嗎?

大西宏認為,變化莫測的時代,需要的是有劃時代的決斷力,有說NO來進行「選擇」與「集中」的魄力,有膽識不受市場擺佈的領導者。不光是企業,政黨也是一樣。如何培養能孕育出優秀領導統御者的土壤,促進世代交替,是日本的當務之急。大西宏的這番話,對台灣人和台灣政黨來說,不也是一記當頭棒喝嗎?

(照片來自clydesan,CC license)

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