舉頭望「那邊」,低頭思「這邊」 ~ 【書摘】雲端戰爭(暫譯,下)

眾所周知,賈伯斯重新發明的與其說是iPhone,不如說是以iTunes為核心的獲利構造。internet上對一般消費者的收費可以說是孤狗和微軟的弱點。原本,「網路上看/聽的東西都是不要錢的」思維深植人心,也就是說消費者對Internet上的content沒有“支付報酬”的意願/習慣;他們會在實體店面購買紙本、音樂、影片等content,但抗拒購買網路上的content,即便提供了僅需輸入ID即可之更輕鬆便捷的付款方式。孤狗和微軟打遍content industry主意的原因,除了是把消費者拉往自家雲端市場的誘因外,更是因為他們深知消費者還是有付錢買content的習慣,藉由把內容產業拉到雲端的機會,以一網打盡的方式把消費者“收歸”至網路收費系統,漸漸消除消費者對網路上content付費的抗拒感。為了解決internet上的對一般消費者的收費問題,孤狗和微軟的意圖可說是相當直覺的企業策略。

而企業欲對進行緻密的網路收費管理時,對企業來說具一貫性的軟體作業環境,也就是說消費者在付款時使用任何時刻都保有相同軟體/資料的終端機器,是最理想不過的。因此,不管是哪個企業都希望消費者安裝這樣的收費軟體。可惜在現實世界,這是一項不容易達成的任務,最後只能仰賴browser進行收費。就算cookie等技術能稍微補足browser資訊管理能力的缺陷,但終究功能還是不如能滿足企業與消費者,具顧客管理機能與使用者便利性的專門收費軟體。

不過蘋果卻成功突破internet上對一般消費者的收費障礙。首先,購買iPod/iPhone的顧客都會在自己的PC上安裝iTunes,接著在iTunes store購買歌曲,對消費者而言是負擔極少的行為。就這樣,蘋果成功地將自家軟體“滑進”世界為數眾多的PC內,將這些個人的付款資訊收歸己有。對蘋果而言,不光是因顧客因購買樂曲而得利,更重要的是讓這些顧客卸下對Internet上content“支付報酬”的心防/抗拒,邁向下一個階段 — 開放給消費者與開發者的App store。iTunes是已擁有廣大顧客群的infrastructure;由於iPod/iPhone顧客的強大購買欲,在iTunes上以追加機能的姿態形成的App經濟規模,為市場帶來很大的衝擊。蘋果將App市場開放給開發者的好處,不光是能代替自己照顧到多樣化的使用者需求,更給了開發者鯉魚有一天也能躍龍門的美夢。過去個人或小規模的軟體開發者即使有好的點子或開發意願,即使產品灑到網路上紅了,從消費者身上回收費用的成本也隨著使用人數而增加。不過蘋果打破了以往對軟體開發者而言網路收費困難的制約;App store同時擁有大量顧客群與有效的收費手段,對開發者而言更是一大魅力。雖然真正賺得到錢的只是非常小部分的軟體開發者,再加上App store也有不少免費軟體,並非是大家都能雨露均霑的新烏托邦,而是另一個廝殺激烈的戰場,不過跟過去什麼都沒有的環境比較起來,不能不說是一項前所未有的創舉。

蘋果所創造之internet上巨大的market place,以大規模的資料中心進行運作,以貫徹頭尾的服務,也就是從content的整合到收費系統,提供給複數的終端裝置(iPod/iPhone/iPad),是相當「那邊」的思維。此外,以iTunes store為中心,再把一票軟體開發者牽扯進來這種“機會共享”的機制,可稱為一種生態系。而蘋果的生態系,賣點並不是作為「那邊」的infrastructure,也不是「那邊」的平台,事實上可以歸類為Saas的雲端運算服務。原本Saas能提供的機能與對業界的影響力相當有限,但蘋果掌握住收費手段這種極為泛用型的機能,進行了一場叫好叫座的演出。market place在傳統定義上不能算是平台,但實際上是以平台的姿態發揮其功能。蘋果不是去打造與孤狗、微軟具同質性的「那邊」;而是逮著這些企業的沒能照顧到的縫隙,或是站在這些企業建構的基礎上,催生出巨大的market place。對孤狗來說,親手打造的雲端世界竟讓蘋果這樣的跳樑小丑搭上順風便車,實在是歷史上的一大諷刺劇;對蘋果而言,關於「那邊」的一切,一句話:造雲?沒必要,只要借景就夠了。

欲在「那邊」占下一席之地的企業,無不處心積慮地建構自己的平台,而孤狗和微軟的地位已難以撼動。在這樣的狀況下,蘋果首先從market place下手。平台這門生意的回收雖然很大,但考慮到投資的規模,以及最後有辦法一人獨勝的事業構造,老實說風險相當地大。蘋果的作法便是想辦把掌握住軟體通路,先在market place拿到主導權,再返回來打「那邊」平台的主意(相反地,已經拿下「那邊」平台主導權的企業也會投入market place來分一杯羹,如孤狗的Google Play和微軟Windows Marketplace)。而蘋果在「那邊」的平台,就是MobileMe(現在的iCloud,本書付梓於2010年3月)。龐大的iPod/iPhone/iPad消費者可說是蘋果雲端平台的潛在顧客,原本與「那邊」無緣的蘋果,一開始不強調「雲端」二字,用暗度陳倉的作法,連輕度的PC使用者等也一併拉進了自己的雲端平台。孤狗和微軟了兩強為「那邊」的平台之爭戰得難分難捨之際,蘋果仗著「這邊」的優勢,推出MobileMe(/iCloud)這樣的服務,不知不覺搶下「那邊」平台周邊的地盤。

包括蘋果在內,目前為key player的企業,其共通點便是,搭上/利用欲移往雲端的潮流,與掌握在雲端上來去之資訊流的出入口。此外,在“雲狀系統”下只靠終端裝置的價值不易存活下去。如iPod/iPhone/iPad與iTunes、Android/GooglePlay一般,擁有配套系統的產品群,才能發揮出真正價值,而配套系統的思維正是日系廠商的弱點。日系廠商似乎傾向於追求單項產品的價值,配套系統構造下的產品策略則嫌不足。忽略考慮配套系統的全體價值,只能步上Sony Network Walkman的後塵 — 儘管隨身聽本身功能不錯,但歌曲儲存格式與歌曲管理軟體的評價欠佳,造成隨身聽市場拱手讓給iPod。當年Sony把歌曲管理軟體等當作隨身聽可有可無的附贈功能,不過在網路環境下歌曲管理軟體卻是身為整體配套系統一部分的產品,這部分價值當然會左右隨身聽的評價。

iTunes是以PC為前提的系統,蘋果既賣PC,不過也不以造雲得利,而是巧妙地掌握住「那邊」的縫隙,找到自己的立足點。對於基本教義派而言,蘋果根本不夠「那邊」 — 不像孤狗和微軟根據本身優勢各自定義了「那邊」的infrasturture;就算在market place大獲全勝,蘋果似乎也不準備拿出一套平台來進行「那邊」的全面戰爭,蘋果只不過是利用人家造好的雲來成就自己,說難聽點就是沒有“節操”的傢伙。基本上,基本教義派所在乎的“到底夠不夠「那邊」”,對蘋果而言只是對產品價直毫無貢獻之“有神論與無神論”的無謂爭議。對消費性電子產品的使用者而言,不是因為「那邊」的infrastrture、software hierachy的定義方式來決定要不要買你的產品。從給消費者最棒的經驗與驚艷之角度來看,蘋果的產品設計思維與產品策略確實貫徹一體;“雲要怎麼打造”並不是重點,重要的是,打造出對消費者而言,是“眺望雲端景色最棒的窗口”。

蘋果的例子,給予沒有本錢造雲的企業,擬定生存或成長策略的一個好示範。

(照片來自[mementosis],CC license)

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