真正的互補 — 雷諾出招

當年Louis Schweitzer到底有沒有想過跟三菱汽車合作呢(真正的互補 — 眾裡尋他千百度)?

雖然沒有日產汽車嚴重,但三菱汽車的處境也相當艱難,不失為一個值得考慮的合作對象。不過,三菱汽車的股權大多掌握在同屬於三菱集團的兩大重量級企業手裡 — 三菱商事與三菱重工。也就是說,跟三菱汽車談合作,幾乎等於和整個三菱集團周旋一般複雜、吃力。相對地日產汽車的狀況則單純多了,談判對象只有日產的經營高層而已。

當年戴姆勒・賓士與克萊斯勒的世紀大合併,迫使雷諾不得不面對「若車廠一年的出貨量不在400萬部以上,便難以存活」的殘酷事實,而雷諾離400萬這個門檻數字還有一段不小的差距。雖然第一大股東法國政府的持股占了44.4%,眼下也沒有資金短缺之虞,但由於法國政府已擺明了不會長久扮演民營化企業大股東的角色,未來雷諾不是得投靠他人旗下,就是得壯大自己才能存活。在與Volvo的談判毫無下文後,雷諾能得過且過的機會也愈來愈渺茫。此時,Louis Schweitzer隨即將目標轉移至海外。經過一番徹底調查,之所以鎖定亞洲車廠、之所以鎖定日本、之所以鎖定日產,最首要的原因,還是在於與雷諾互為近趨完美的互補關係。日產位於英國東北沿岸的Sunderland工廠擁有優越的地理位置,雖然在歐洲的市占率跟其它日本車廠一樣低迷,但歐洲卻是雷諾的大本營。另一方面,在亞洲雷諾並沒有什麼知名度,但日產的滲透力頗高。日產已在墨西哥擁有據點,而雷諾正準備對南美共同市場進行更猛烈的攻勢。此外,雷諾在併購AMC失敗後從北美市場撤退,但日產在該市場的銷售規模卻成長至一年70萬部的程度,並具有獲利空間。

再者,就雙方在技術能力與業務上的優勢進行分析後,更發現兩者結合所發揮的綜效將指日可待。日產具有高度的技術能力,特別在引擎與傳動方面出類拔萃,且優良的生產體系與品質管制也引人注目。相對地,雷諾在日產所不擅長的領域,比方說在嶄新的概念、獨特的造型設計以及品牌行銷上有所建樹,且財務分析也是其拿手絕活。

這麼一來,對雷諾而言,除了在談判桌上日產是個比三菱單純且直接了當的對象外,更重要的便是以上所列舉的雙方完美互補關係。既然目標已定,接下來的任務便是如何說服日產。當年,雷諾是將日產視為合作對象的3家企業中,資金最不雄厚、業界地位也最為劣勢的一個。不需多做解釋,最強而有力的對手便是戴姆勒・克萊斯勒。事實上,在雷諾相中日產時,當時日產的社長塙義一便以紓困大型車輛的子公司「日產Diesel」為由,展開與戴姆勒・克萊斯勒的合作談判,同時也試圖接近美國的汽車巨人福特。不過,那時福特已將日本的馬自達收歸至旗下,並成功收購了歐洲的Volvo。當年福特總裁Jack Nasser雖未明確拒絕自日產的提案,但也沒有欣然接受的意思。因此,最後便是瘦小的雷諾與巨人戴姆勒・克萊斯勒的單挑了。此時,日產對於戴姆勒・克萊斯勒所拋出「取得過半數股權」,也就是掌握經營權的要求感到相當為難。另一方面,歷經與Volvo談判觸礁的雷諾,則決定採取「攻心為上」的軟性方式應戰。雷諾絲毫不要求獨家談判權,僅表示雙方先坐下來「見面聊聊」。而第一次「見面聊聊」,竟集結了兩造加起來超過100人之大陣仗的出席。花了數個月的時間,從雙方的工作方式、產品、汽車底盤、引擎等,到兩者結合所帶來的綜效,以及技術與市場層面的互補關係等進行意見交換,加深了雙方之間的了解,以及認同對方的價值所在。至於經營權等利害關係的問題,則先全數拋在腦後。

在交流的過程中,隨著雙方對彼此的理解愈深,愈發確定兩者是天造地設的一對。接著,1998年11月,Louis Schweitzer終於亮出了手中的超級王牌,準備收網。他將兩年前從米其林挖角過來的第二號人物,出生於巴西的黎巴嫩後裔,接受法國高等教育,並在歐洲、北美、南美等世界主要舞台發揮所長的Carlos Ghosn,推上雷諾日產合作案的第一線。

Carlos Ghosn隨即飛往東京,在日產的經營高層會議上就「200億法郎瘦身計畫」,也就是藉此如何使雷諾起死回生、煥然一新的經過進行說明。Carlos Ghosn的簡報,使得在場的日產、雷諾雙方人士皆一致認同,這場簡報對未來雙方合作的可能帶來震撼性的影響。不只是先前Louis Schweitzer便胸有成竹地這麼認為,塙義一也開始覺得Carlos Ghosn才是此合作案的靈魂人物。

日產的經營高層終於感到雷諾的魅力。不過此時,日產內部仍呈現意見分歧的狀態。與戴姆勒・克萊斯勒的談判並未畫上休止符,也仍然敞開與福特的溝通管道。然而,奇蹟真的出現了。始於1998年夏天之日產與雷諾的第一次接觸,到了1999年2月中旬至3月底的幾個星期的時間,竟一舉達成共識。首先,是戴姆勒・克萊斯勒突然宣布中止與日產的合作談判。由於戴姆勒與克萊斯勒合併後,內部整合比原先的預期更為艱困難行,Jürgen E.Schrempp無法成功地一一說服美國董事會(原克萊斯勒)成員同意與日產的合作案。雖然後來Jürgen E.Schrempp背棄之前所宣稱的「對等合併」方針,並將原克萊斯勒的董事一個個地掃地出門,但當時的確尊重並聽取美國方面的意見,以免落人「獨裁」的口實。對雷諾來說,無疑是個千載難逢的好機會。剩下的,就是等大股東法國政府點頭了。

Louis Schweitzer早已準備周全。雷諾在1996年出現嚴重的虧損,之後拜Carlos Ghosn的「200億法郎瘦身計畫」所賜,順利地轉虧為盈。雷諾集團並無負債拖累,資金周轉健全,產品陣容堅強。特別是首度推出的Minivan車款Scénic頗受好評,在歐洲各地相當熱賣。進軍土耳其與南美市場所需的資金調度也告一段落,公司上下士氣大振,眾人皆摩拳擦掌迎接新的挑戰。Louis Schweitzer將以上的狀況向法國政府「獻殷勤」,並極力鼓吹與日產的合作可促使經濟規模與市場的擴大,是給雷諾帶來長期展望的大好機會。雖然具有某種程度的風險,但尚在可控制的範圍內,若袖手旁觀、坐以待斃地慘遭業界巨人併吞,對雷諾來說才是最致命的危機。

對此,一向說一套做一套,且未曾以國營企業大股東的身分做出大刀闊斧之決定的法國政府,又是什麼樣的反應?

(續)

參考文獻:カルロス・ゴーン経営を語る

(圖片來自FotoSleuth,CC license)

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