真正的互補 — 地球之子

日產與雷諾的合作案,以Carlos Ghosn這個傳奇人物為具體化身,飄洋過海地來到了日本。

在被Louis Schweitzer以八抬大轎請到雷諾之前,Carlos Ghosn在米其林輪胎待了18年,創下了升遷速度無人能出其右的紀錄。96年尚任職米其林北美區CEO時,繳出北美市場占了全球營業額4成的亮麗成績單。接著被挖角到雷諾,Carlos Ghosn隨即推行以徹底經營理性化(rationalization)與成本削減為主體的「200億法郎瘦身計畫」重建對策。

由於無法擺脫過去的沉重包袱,96年雷諾又陷入嚴重赤字的危機。Carlos Ghosn上任後所執行的瘦身計畫中,包括關閉比利時的維爾福德工廠。雖然這是唯一被迫走上關閉這條路的可憐蟲,但在歐洲引起不小的騷動,雷諾也受到來自公權力的施壓。不過,雷諾的經營高層卻死守底線、一步也不肯退讓。最後,Carlos Ghosn的瘦身計畫分毫未減地順利實施,並在97年立刻轉虧為盈。而Carlos Ghosn也因此被譁眾取寵的媒體冠上「cost cutter」的稱號。

當日產與雷諾合作的消息一曝光,首先傳到對自己的未來憂心忡忡的日產員工耳裡的,便是令人聞風喪膽的「cost cutter」大名。從日產被宣告瀕臨破產的狀況看來,不下猛藥似乎沒有根治的機會,不難想像日產的員工因此而人心惶惶。不過,雷諾並未以征服者的姿態君臨銀座。的確,雷諾支付了54億美元左右,取得日產36.8%的股權(Louis Schweitzer為了避免在合併計算上受到日產虧損數字的拖累,一開始對出資比例有所節制,但保有若日後合作案奏效,便可提高出資比例的權利)。此外,合約中明定日產的董事會縮減至10名的規模,其中3人來自雷諾。同時日產也新增設COO的職位,由Carlos Ghosn就任。第一波由法國派往日本的雷諾軍團,僅是17名的迷你作戰部隊,與一般人「法國占領軍大舉壓陣,圈地駐紮於日產總部」的想像相去甚遠。而Louis Schweitzer對這個迷你作戰部隊所下達的指令,則相當簡潔:

「動作要快! 雷諾沒有大到禁得起長期抗戰,口袋也不夠深!」

從巴黎出發的前夕,Carlos Ghosn將行動計畫發放給作戰部隊的成員,而作戰計畫中提到了「別想著要改變日產。我們是去幫助他們的,並對此鞠躬盡瘁」的想法。99年10月18日,也就是東京車展開幕的前2天,Carlos Ghosn宣布了日產重生計畫(NRP) — 2萬1千人的大規模裁員,並關閉日本國內的五座工廠,上了當天各大新聞媒體的頭條。在“觸犯”日本的忌諱的同時,Carlos Ghosn此舉也昭告天下「日產已命在旦夕」。此外,NRP的執行進度更是跌破了全世界的眼鏡 — 計畫中所設定的目標得100%達成,若在目標年度無法完成該階段的任務,以Carlos Ghosn為首的所有executive committee必須引咎辭職。而NRP的目標分別是下列三點:

1.在重生計畫啟動的第一年轉虧為盈。
2.3年之內將有利息負債減至一半。
3.3年之內將淨利提升至4.5%。

精彩的過程先賣個關子,直接跳到結果。 Carlos Ghosn就用不著多說了,所有的executive committee成員都沒有捲鋪蓋走路。日產的浴火重生,成為昏暗不明的21世紀初令人驚艷的成功案例 — 在當時日本所謂失落的十年,與美國景氣停滯、證券市場受創的利空情勢下,短短的2年當中,原本奄奄一息的日產不是稍有起色,而是完全地生龍活虎。雷諾自然功不可沒,冒著財力更雄厚的業界巨人都可能畏懼的風險,可以說是賭贏了,還贏得相當漂亮。與日產的合作成果,正如雷諾所盤算的一般,企業規模得以擴大。不僅限於歐洲本土,更間接跨足北美、中南美、亞洲/太平洋,成為名符其實的全球化企業,並邁出進軍中國市場的第一步。

這個時候,還只是日產與雷諾合作的萌芽階段。2002年雷諾對日產的持股比例提升至44.4%,幾個月之後,日產也從法國政府處取得雷諾15%的股權,雙方更進一步強化了彼此的資本關係。至此,才開始真正浮現了兩造的合作成效 — 2002年春,雙方共用同一個汽車底盤,日產推出New March,雷諾推出的則是Clio。透過knowhow的共享、供應鏈的整合、生產據點與銷售網等的互相運用,提升了經營效率及生產性。藉由雙方的互補,所發揮的綜效可說是遠超過預期。

日產與雷諾合作的圓滿成功,並不是幸運或巧合的產物,而在於「從日復一日的工作過程中,雷諾的員工與日產的員工之間,產生了某種特殊的關係」。這個關係,便是某種精神上的維繫,以及唯有投身於這項大挑戰的夥伴們才有辦法了解的東西。首先,從雙方的領導階層間毫無隱瞞、坦率溝通的以身作則開始。Louis Schweitzer與塙義一在1999年所簽訂的全球夥伴合作備忘錄上有著這麼一段文字:

「了解雙方的相異之處,並認同彼此的價值。以尊重對方為前提直言不諱,並誠心傾聽對方的意見。…(中略)…這樣的方針未免太單純過頭,似乎不值得一提。過去類似的文件也不一定記載著這些內容。但重要的是,如何在保持自己公司文化的同時,理解並適應對方公司的文化。我們所達成的協議,是兩家企業在彼此認同並互相尊重之前提下的合作。」

而將以上這段文字具體落實在合作案上,並且比任何人都要來得嘔心瀝血的,不是日本人,也不是土生土長的法國人。而是父母同為黎巴嫩裔,出生於巴西,接受法式教育,最後在法國完成最高學歷,畢業於Grandes Écoles(高等專業精英學府),在事業上陸續征戰歐、南北美、亞洲,以開闊的心胸接受多重文化洗禮的「世界公民」Carlos Ghosn。

自古至今,人類的無知與偏見,不斷地將自己綑綁為偏激的愛國心與極端仇恨的俘虜。全球化三個字喊了這麼多年,但似乎未能真正從狹隘的野蠻狀態掙脫出來。Carlos Ghosn通曉葡、阿、法、英語,目前則會說一點日語,並擁有在許多國家的出色工作經歷,這麼一位超乎國境界線的地球之子,著實是盞指引我們走出野蠻世界的明燈。而日產與雷諾所創造的模範,便是全球化的真諦 — 只要一路上堅持以人為本並重視個人特質,日後必有所成。在充斥著拜金主義式的企業經營,身價水漲船高時大家拼命給予熱烈的掌聲,灰頭土臉時大家便放馬後炮地爭相唾棄、落井下石、吃乾更要抹淨的世間,日產與雷諾的合作,重新告訴我們企業經營乃是「人在金錢之上」的道理,以及企業是一個「使集聚在一起的員工們藉由能力、努力與熱情來開創自己命運」的場所。

(續)

參考文獻:カルロス・ゴーン経営を語る

(圖片來自World Economic Forum,CC license)

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